2022年09月27日在深圳举办的向华为学增长——战略规划到执行落地特训班课程

学习方式: 采用讲师讲授、现场研讨、讨论分享等互动式教学 剖析华为战略规划方法论,透过科学的战略制定工具,来规划出企业未来3-5年的战略意图,最终让企业带着问题来,拿着方案走,回去直接可以落地。 课程特色: 1.带着问题来,拿着方案走,现场和高层一同探讨企业未来发展方向,用科学的工具和方法,来对自己、对手、行业、客户进行分析,最终输出拿回去就能用的方案; 2.华为实战专家现场辅导企业制定战略规划,为企业的未来发展保驾护航; 3.讨论公司与对手的优势点在哪里,找到它,并不断的放大,来抢占市场。 课程收益: 1.BLM的核心方法论及其应用场景(用科学式管理做战略); 2.战略制定的关键流程和方法(现场输出企业自身战略规划); 3.输出企业未来3-5年战略意图,并制定关键任务; 4.打造领先对手10年的管理竞争力。 授课形式: 授课+案例分析+现场讨论+现场评审+优化方案 课程背景: 在复杂性显著增强的岁寒隆冬,以战略和组织的确定性,规划和计划的精准性,迎战不确定性、驾驭复杂性,已然是此时企业家和高管们的头号任务。 战略管理是指公司确定愿景和使命,通过外部的战略洞察,自身能够确定战略目标,制定中长期战略规划(指三到五年的战略规划),再完成年度业务计划(就是指第二年的战略规划或者叫年度业务计划),并推进资源的配置落实执行,监管、监控目标完成的动态管理流程。华为使用的是从IBM引进的BLM战略模型。 战略管理最后的本质是什么? 是让你资源配置最高效,让你的投资回报最高。这是一个动态的管理过程。 丢掉一次战略机会,可能就功亏一篑,而好的战略同时也是公司最大的“活力”牵引力,好的战略制定和战略执行,是一家企业不可缺乏的两个核心能力。 改善企业内部3大战略问题: 看不清未来—— 因环境和市场的变化,导致企业客户结构发生变化,提前没准备,要转型时发现内部能力、客户了解度、打法不清晰等变革问题; (举例:以前家装是个人装修,现在都是房地产商来做。家装公司的客户从2C端变成2B端,打法自然也变了) 看不到危机—— 没有危机意识,做一年看一年,发现自己的空间被颠覆性的模式打败,后悔都来不及; (举例:康师傅泡面被饿了么打败、诺基亚被苹果打败。不在舒适圈内倒下,就在舒适圈外被干掉) 看不清差距—— 缺少分析差距的工具,无法看清企业和对手比,企业的控制点有什么,如何放大自己的控制点,透过这个来放大自己的核心竞争力。 (举例:二战结束是因为一颗原子弹,企业掌握了原子弹的技术,就掌握了市场) 围绕这三大问题, 高层通过工具层层分析, 边讨论,边评判,边输出: 团队研讨1 通过市场洞察(五看三定),看清并共识哪些是我们的机会点,哪些是威胁?并输出产品/市 团队研讨2 公司未来的战略意图及2020-21年战略目标,输出未来的战略意图与年度目标 团队研讨3 制定公司战略控制点与商业模式,输出战略控制点(你跟对手比优势点在哪里) 讨论1:解决“看不清未来” 通过市场洞察(五看三定),看清并共识哪些是我们的机会点,哪些是威胁?并 输出产品/市场组合矩阵 1.1 PESTL宏观分析图 1.2 SPAN图 1.3 SWOT自我分析 讨论2:共识“未来3-5年战略意图 ” 公司未来的战略意图及2020-21年战略目标,输出未来的战略意图与年度目标 讨论3: 解决“看不清差距” 制定公司战略控制点与商业模式,输出战略控制点(你跟对手比优势点在哪里) 讨论4:设计价值主张 此部分,通过掌握BLM模型业务设计模块的价值主张环节,明确与选择好了的客户进行现在满足的需求,将来需要满足的需求,以及未被满足的需求的匹配。 讨论5:将战略规划解码为关键任务 此部分进入了战规的战略执行的部分,参训高管结合前面2天战略制定的部分,研讨输出不多于15个的关键任务。 讨论6:从组织KPI展开 此部分在战略执行的人才、组织、氛围三个环节,进行学习和研讨推敲,并重点讨论从关键任务而进一步推导演进的组织KPI,落实在平衡记分卡的牵引点设计以及2022年各组织KPI设计上。 课程大纲: 第一部分:统一战略语言 此部分,拟在开场环节,与参加研讨的企业高管在思路上进行统一,用华为等业界标杆的战规实践和理论逻辑基础,对齐大家的思路和语言。 1.什么是战略?华为公司战略发展历程 2.打开战略思维,眼界决定世界 3.战略的初心和原点,使命,愿景,价值观 4.如何提升企业的战略能力 第二部分:识别战略机会 此部分着重解决市场空间问题,在市场洞察五看基础上,以“打麻将”的方式,让企业找到自己的粮仓,未来的土地肥力所在,以及需要调整资源投入的阵地。 1.明大势,宏观环境分析,看清整体经济大趋势 2.观外情,行业分析,新能源行业趋势分析 3.恭自省,微观自我分析,自我评估优劣势分析 4.洞察新能源行业政策、客户及技术等变化趋势 5.通过PESTL分析和SPAN图结合自身SWOT分析锁定战略机会 第三部分:重构战略意图 此部分继续沿着市场洞察五看,抓市场机会,在行业/宏观的麻将桌上,打出自己三年/五年发展的算盘和意图,并继续完善SPAN图的相关输出。 1.基于市场机会重构战略意图 2.量化未来市场机会,结合机会确定战略目标 3.不同机会用情景规划做战略推演,增加战略确定性 第四部分:市场洞察与战略意图现场点评 第2天上午,用半天时间,集中研讨和发表公司,以及各个业务单元的战略意图以及相关的市场洞察及SPAN图。 第五部分:抓住增长核心 此部分,通过掌握BLM模型业务设计模块的价值主张环节,明确与选择好了的客户进行现在满足的需求,将来需要满足的需求,以及未被满足的需求的匹配。 1.明确价值主张,抓住战略增长核心 2.通过构建战略控制点,建立竞争壁垒 3.战略控制指数评估,确定增长能力 第六部分:强化创新焦点 通过学习BLM模型中创新焦点,以及相关的创新十型理论,应用在公司的实践中,找到合适的创新机制及维度。同时,在业务设计模块中,对重中之重“战略控制点”进行强化的讨论及输出,找到企业自身发展的杀手锏。 1. 通过创新管理及机制,构建创新门槛 2. 创新的来源 3. 四种常见创新维度 第七部分:明确关键任务 此部分进入了战规的战略执行的部分,参训高管结合前面2天战略制定的部分,研讨输出不多于15个的关键任务。 1.满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。 2. 将关键任务解码为年度重点工作,列出关键任务清单 3. 年度重点工作项目化运作管理 第八部分:制定落地保障 此部分在战略执行的人才、组织、氛围三个环节,进行学习和研讨推敲,并重点讨论从关键任务而进一步推导演进的组织KPI,落实在平衡记分卡的牵引点设计以及2021年各组织KPI设计上。 1. 战略落地组织保障 2. 战略落地的干部保障 3. 战略落地的文化保障 总结:总结、建议、模板讨论分享,并输出后续行动建议 讲师介绍:李老师 华为公司前经营管理部总裁,地区部副总裁 企业变革项目管理专家,获变革诺贝尔奖,首批蓝血十杰 实战型、系统型专家 管理经历 · 23年华为工作经验,21年管理经验。 · 在业务体系,财经体系、变革体系等有丰富实战管理经历,曾任集团经营管理部总裁、IFS(业财融合集成)公司战略级变革项目群经理、海外区域CFO、区域交付服务总裁、产品线IPMT核心成员等重要管理岗位,是公司7级变革管理专家、公司管理体系建设“诺贝尔奖”获得者。直接向公司常务董事汇报工作。 · 现为华为大学特聘教授,高级管理顾问,长期面向客户高层开展管理培训、训战共创、定制培训和咨询辅导。 擅长领域 · 华为经营从哲学到实践、战略管理、经营管理、考核激励;业务变革、流程重整、财务业务融合转型;文化价值观和干部管理等。
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向华为学增长——战略规划到执行落地特训班
 课程编号:240417    『加入收藏』  『文字版本』  『课程提纲
时间地点: 2022-9-27 至 2022-9-28  深圳      授课讲师:李老师
学习费用: 9800 元/位   (获赠中培币:9800个,学课程换好礼赠送VIP
限时立减活动剩余0小时25分,请尽快致电400-600-2138获取优惠码
其它排期: 2022-09-27至2022-09-28【深圳】  




向华为学增长——战略规划到执行落地特训班 word版

培训对象: 董事长、总裁、总经理(董事长、总经理带队)
学习方式: 采用讲师讲授、现场研讨、讨论分享等互动式教学
剖析华为战略规划方法论,透过科学的战略制定工具,来规划出企业未来3-5年的战略意图,最终让企业带着问题来,拿着方案走,回去直接可以落地。

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课程特色:
1.带着问题来,拿着方案走,现场和高层一同探讨企业未来发展方向,用科学的工具和方法,来对自己、对手、行业、客户进行分析,最终输出拿回去就能用的方案;
2.华为实战专家现场辅导企业制定战略规划,为企业的未来发展保驾护航;
3.讨论公司与对手的优势点在哪里,找到它,并不断的放大,来抢占市场。

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课程收益:
1.BLM的核心方法论及其应用场景(用科学式管理做战略);
2.战略制定的关键流程和方法(现场输出企业自身战略规划);
3.输出企业未来3-5年战略意图,并制定关键任务;
4.打造领先对手10年的管理竞争力。

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授课形式:
授课+案例分析+现场讨论+现场评审+优化方案

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课程背景:
在复杂性显著增强的岁寒隆冬,以战略和组织的确定性,规划和计划的精准性,迎战不确定性、驾驭复杂性,已然是此时企业家和高管们的头号任务。
战略管理是指公司确定愿景和使命,通过外部的战略洞察,自身能够确定战略目标,制定中长期战略规划(指三到五年的战略规划),再完成年度业务计划(就是指第二年的战略规划或者叫年度业务计划),并推进资源的配置落实执行,监管、监控目标完成的动态管理流程。华为使用的是从IBM引进的BLM战略模型。

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战略管理最后的本质是什么?
是让你资源配置最高效,让你的投资回报最高。这是一个动态的管理过程。
丢掉一次战略机会,可能就功亏一篑,而好的战略同时也是公司最大的“活力”牵引力,好的战略制定和战略执行,是一家企业不可缺乏的两个核心能力。

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改善企业内部3大战略问题:

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看不清未来——
因环境和市场的变化,导致企业客户结构发生变化,提前没准备,要转型时发现内部能力、客户了解度、打法不清晰等变革问题;
(举例:以前家装是个人装修,现在都是房地产商来做。家装公司的客户从2C端变成2B端,打法自然也变了)
看不到危机——
没有危机意识,做一年看一年,发现自己的空间被颠覆性的模式打败,后悔都来不及;
(举例:康师傅泡面被饿了么打败、诺基亚被苹果打败。不在舒适圈内倒下,就在舒适圈外被干掉)

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看不清差距——
缺少分析差距的工具,无法看清企业和对手比,企业的控制点有什么,如何放大自己的控制点,透过这个来放大自己的核心竞争力。
(举例:二战结束是因为一颗原子弹,企业掌握了原子弹的技术,就掌握了市场)

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围绕这三大问题,
高层通过工具层层分析,
边讨论,边评判,边输出:
团队研讨1
通过市场洞察(五看三定),看清并共识哪些是我们的机会点,哪些是威胁?并输出产品/市

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团队研讨2
公司未来的战略意图及2020-21年战略目标,输出未来的战略意图与年度目标

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团队研讨3
制定公司战略控制点与商业模式,输出战略控制点(你跟对手比优势点在哪里)

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讨论1:解决“看不清未来”
通过市场洞察(五看三定),看清并共识哪些是我们的机会点,哪些是威胁?并
输出产品/市场组合矩阵
1.1 PESTL宏观分析图
1.2 SPAN图

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1.3 SWOT自我分析

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讨论2:共识“未来3-5年战略意图 ”
公司未来的战略意图及2020-21年战略目标,输出未来的战略意图与年度目标

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讨论3: 解决“看不清差距”
制定公司战略控制点与商业模式,输出战略控制点(你跟对手比优势点在哪里) 
讨论4:设计价值主张
此部分,通过掌握BLM模型业务设计模块的价值主张环节,明确与选择好了的客户进行现在满足的需求,将来需要满足的需求,以及未被满足的需求的匹配。

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讨论5:将战略规划解码为关键任务
此部分进入了战规的战略执行的部分,参训高管结合前面2天战略制定的部分,研讨输出不多于15个的关键任务。

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讨论6:从组织KPI展开
此部分在战略执行的人才、组织、氛围三个环节,进行学习和研讨推敲,并重点讨论从关键任务而进一步推导演进的组织KPI,落实在平衡记分卡的牵引点设计以及2022年各组织KPI设计上。

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课程大纲:
第一部分:统一战略语言
此部分,拟在开场环节,与参加研讨的企业高管在思路上进行统一,用华为等业界标杆的战规实践和理论逻辑基础,对齐大家的思路和语言。
1.什么是战略?华为公司战略发展历程
2.打开战略思维,眼界决定世界
3.战略的初心和原点,使命,愿景,价值观
4.如何提升企业的战略能力

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第二部分:识别战略机会
此部分着重解决市场空间问题,在市场洞察五看基础上,以“打麻将”的方式,让企业找到自己的粮仓,未来的土地肥力所在,以及需要调整资源投入的阵地。
1.明大势,宏观环境分析,看清整体经济大趋势
2.观外情,行业分析,新能源行业趋势分析
3.恭自省,微观自我分析,自我评估优劣势分析
4.洞察新能源行业政策、客户及技术等变化趋势
5.通过PESTL分析和SPAN图结合自身SWOT分析锁定战略机会

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第三部分:重构战略意图
此部分继续沿着市场洞察五看,抓市场机会,在行业/宏观的麻将桌上,打出自己三年/五年发展的算盘和意图,并继续完善SPAN图的相关输出。
1.基于市场机会重构战略意图
2.量化未来市场机会,结合机会确定战略目标
3.不同机会用情景规划做战略推演,增加战略确定性

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第四部分:市场洞察与战略意图现场点评
第2天上午,用半天时间,集中研讨和发表公司,以及各个业务单元的战略意图以及相关的市场洞察及SPAN图。

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第五部分:抓住增长核心
此部分,通过掌握BLM模型业务设计模块的价值主张环节,明确与选择好了的客户进行现在满足的需求,将来需要满足的需求,以及未被满足的需求的匹配。
1.明确价值主张,抓住战略增长核心
2.通过构建战略控制点,建立竞争壁垒
3.战略控制指数评估,确定增长能力

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第六部分:强化创新焦点
通过学习BLM模型中创新焦点,以及相关的创新十型理论,应用在公司的实践中,找到合适的创新机制及维度。同时,在业务设计模块中,对重中之重“战略控制点”进行强化的讨论及输出,找到企业自身发展的杀手锏。
1. 通过创新管理及机制,构建创新门槛
2. 创新的来源
3. 四种常见创新维度

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第七部分:明确关键任务
此部分进入了战规的战略执行的部分,参训高管结合前面2天战略制定的部分,研讨输出不多于15个的关键任务。
1.满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。
2. 将关键任务解码为年度重点工作,列出关键任务清单
3. 年度重点工作项目化运作管理

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第八部分:制定落地保障
此部分在战略执行的人才、组织、氛围三个环节,进行学习和研讨推敲,并重点讨论从关键任务而进一步推导演进的组织KPI,落实在平衡记分卡的牵引点设计以及2021年各组织KPI设计上。
1. 战略落地组织保障
2. 战略落地的干部保障
3. 战略落地的文化保障

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总结:总结、建议、模板讨论分享,并输出后续行动建议

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讲师介绍:李老师
华为公司前经营管理部总裁,地区部副总裁
企业变革项目管理专家,获变革诺贝尔奖,首批蓝血十杰
实战型、系统型专家

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管理经历
  · 23年华为工作经验,21年管理经验。
  · 在业务体系,财经体系、变革体系等有丰富实战管理经历,曾任集团经营管理部总裁、IFS(业财融合集成)公司战略级变革项目群经理、海外区域CFO、区域交付服务总裁、产品线IPMT核心成员等重要管理岗位,是公司7级变革管理专家、公司管理体系建设“诺贝尔奖”获得者。直接向公司常务董事汇报工作。
  · 现为华为大学特聘教授,高级管理顾问,长期面向客户高层开展管理培训、训战共创、定制培训和咨询辅导。
擅长领域
  · 华为经营从哲学到实践、战略管理、经营管理、考核激励;业务变革、流程重整、财务业务融合转型;文化价值观和干部管理等。

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 课程月历
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 2021年:
 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
 2020年:
 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
 2019年:
 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
 2018年:
 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
 2017年:
 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
 主题分类
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劳动法规 综合管理 财务管理
生产管理 采购供应 研发项目
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